Estamos en un momento de la historia donde diariamente leemos, discutimos, hablamos, presenciamos o lideramos procesos de transformación. Es sin duda una época llena de cambios acelerados. Cómo empresa de tecnología, nos toca ser su aliado en muchos de estos procesos, y ayudarle a realizar transformaciones exitosas que le traigan resultados.

Sin embargo, es importante no olvidar que el cambio va más allá de los planes, procesos y tecnología. En esta publicación queremos compartirle nueve principios que nos sirven de guía para liderar los procesos de transformación en nuestras empresas. Esperamos que pueda ser de utilidad para usted y para su equipo.

  1. No se olvide del lado humano.

Toda transformación creará fricciones. Surgirán nuevos líderes, los roles cambiarán y se tendrán que desarrollar nuevas habilidades y capacidades.  Algunas personas tendrán resistencia, y lidiar con estos casos de forma reactiva o caso por caso puede comprometer los resultados. Una propuesta disciplinada hacia la gestión del cambio tiene que ser uno de los pilares de cualquier transformación. Esta aproximación basada en hechos demanda un análisis realista de la historia de la organización y la capacidad de cambio. Es necesario un proceso ordenado que tome en cuenta análisis, planificación y re diseño de sistemas y estrategias, pero basados en cambios de decisión informados con un norte estratégico claro. Este cambio implica que se deben tomar en cuenta las consecuencias del cambio en todos los niveles de la empresa. No puede implementarse ni percibirse como una decisión desinformada del liderazgo, sino como un proceso vivo y orgánico que toma en cuenta las necesidades de todos los miembros de la organización.

  1. El cambio comienza desde arriba.

Cuando se inician procesos de cambio la organización necesita encontrar dirección y soporte en el liderazgo de la empresa, para motivar así al resto de la organización. El cambio debe modelarse y ejemplificarse, no sólo comunicarse. Cada equipo debe a su vez sentirse apoyado por sus líderes inmediatos. Los equipos que trabajan juntos, que están alineados y comprometidos con la dirección del cambio y que entienden las dinámicas de comportamiento y cultura, son los equipos con más posibilidad de éxito.

  1. El cambio se completa en la base.

Un programa de transformación progresa como resultado de las estrategias, claridad de objetivos, diseño e implementación. Cada una de estas áreas es administrada por personas designadas por el liderazgo, que a su vez juntan sus propios equipos para la consecución de sus tareas. Aunque la estrategia y los objetivos son generalmente tareas del liderazgo principal, es la siguiente línea de ejecutivos que tienen la responsabilidad de ponerlos en marcha. El equipo de diseño de soluciones y procesos tiene a su vez que echar mano de su siguiente línea de direcciones, gerencias y jefaturas. Al final la implementación recae sobre directores de área y la contribución individual de todos los participantes. Cada una de estas líneas de trabajo debe ser identificada, y cada líder debe tener capacitación necesaria para ejecutar la misión que le ha sido asignada. Es importante también entender que los procesos de cambio traen responsabilidades adicionales a las que cada equipo ya tiene, y los respectivos supervisores, jefes o directores deben tener conciencia de la modificación temporal o permanente de tareas y tiempos.

  1. Enfrente la realidad, demuestre confianza y construya visión.

Toda persona que es parte de una organización puede cuestionar el cambio y su necesidad. Para contestar estas dudas, buscarán al liderazgo de la empresa. Tener un argumento sólido y articulado para el cambio, así como contar con una visión escrita a cuáles recurrir, consultar y recordar son oportunidades invaluables para alinear equipos. Este mensaje debe además adecuarse para distintas audiencias internas, describiendo el cambio de forma que importe a cada individualidad. Estos mensajes deben transmitir tres ideas fundamentales a la hora de compartirse:

  1. Confrontar con la realidad y presentar argumentos sólidos para la necesidad de cambio.
  2. Demostrar confianza en que la empresa tiene un futuro claro y un liderazgo capaz para hacerla llegar ahí.
  3. Proveer una ruta clara que permita guiar el comportamiento y la toma de decisiones.

 

  1. Cree un sentido de participación y pertenencia más allá de la simple aceptación.

Entre más grande sea un proceso de cambio, más amplia debe ser la influencia sobre las decisiones de todos los niveles de la organización. Los responsables directos del cambio deben doblar esfuerzos y ser los estandartes que crean una masa crítica para lograr el cambio. Esto requiere más que sólo una aceptación pasiva al cambio: necesita participación activa y compromiso del liderazgo para impulsar el cambio en las áreas sobre las que  tienen influencia y control.  La pertenencia y participación se logra involucrando a los equipos para encontrar las oportunidades y construir con ellos las soluciones. Es además reforzada por una combinación de incentivos tangibles como compensación financiera; y psicológicos como camaradería y sentido de un destino compartido.

  1. Practique comunicación constante e insistente.

Aún el mejor plan puede fallar si la organización no tiene la habilidad de entenderlo, adoptarlo y actuarlo. A menudo, los líderes del cambio cometen el error de creer que toda la empresa entiende los retos y oportunidades de forma clara, o que sienten, viven y ven la dirección de cambio tan claro como ellos. Los mejores planes refuerzan

los mensajes claves a través de comunicación constante y planificada, tanto inspiradora como clara. La comunicación además se realiza en dos vías: Debe planearse de tal forma que provea la información correcta en el momento correcto, y también para que reciba retroalimentación y participación que permita medir la respuesta emocional. Un verdadero proceso de cambio muchas veces necesita sobre-información a través de múltiples canales, aún si son redundantes. Eso sí, esta comunicación debe ser coordinada, consistente y personal. Los mejores agentes de cambio hablan con el corazón y transmiten un sentido profundo de compromiso personal. Cuentan una historia y ven el proceso de contar esta historia como una responsabilidad clave del proceso.

  1. Haga énfasis en la cultura.

La cultura de la compañía es una mezcla de historia compartida, valores explícitos, creencias, actitudes comunes y comportamiento. Los procesos de cambio a menudo exigen modificar, crear, retener o mezclar cultura para ser exitosos. La cultura debe manejarse con la misma profundidad que otras áreas. Esto requiere hacer un diagnóstico organizacional, definir un estado cultural deseado o final y construir los planes para la transición. Luego de completar este plan, el liderazgo puede encontrar los espacios que hay entre la cultura actual y la deseada para poder identificar las estrategias que aceleren el desarrollo de la nueva cultura organizacional. Es importante que los líderes sean muy claros con el tipo de cultura y comportamiento que acompaña un cambio de negocio, y además buscar oportunidades para socializar, modelar y premiar estos comportamientos. Trabajar y aprovechar el fundamento cultural de una empresa es muchas veces una forma muy efectiva de poner a caminar un proceso de cambio.

  1. Prepárese para lo inesperado.

Ningún cambio se finaliza completamente de acuerdo a lo planeado. Los equipos reaccionan de formas inesperadas, las proyecciones anticipadas de resistencia desaparecen y el contexto externo puede cambiar. Gestionar el cambio implica analizar de forma constante el impacto del proceso y la disposición de la organización para adaptar y adoptar las olas de transformación. A través de datos reales del contexto, y con la información y retroalimentación de los procesos de toma de decisión implementados, los agentes de cambio deben realizar los cambios necesarios para mantener el momentum y lograr resultados.

  1. Recuerde hablar a la individualidad y no sólo a la institución.

Es importante recordar que el cambio es tanto un viaje personal como institucional. Y que realmente se logra a través de personas y equipos.  Cada persona debe saber lo que se espera de ellos durante el proceso, cómo serán evaluados y que significará el éxito o fracaso de forma individual. Es necesario ser lo más honestos y explícitos posible, pues la gente reacciona a lo que escucha o ve a su alrededor. Involucre a la gente en el proceso, provea refuerzos visibles (mejora de puesto, reconocimientos, bonos) y también remueva personas que obstaculicen el cambio, para reforzar el compromiso de la institución.

Esperamos que estos nueve principios le sean de utilidad. Le reiteramos la importancia de recordar que aún con los mejores planes, procesos o sistemas, los cambios se dan a través de la gente. Y es ahí, en esa parte humana y emocional, donde puede estar el éxito o fracaso del cambio.

Usted ya sabe que nos tiene como aliado. Queremos ser también parte de su cambio.

5